将能量用于做功而不是转化为熵是消灭损失之战的道德基础。进步的社会必须考虑全球环境，能够以最智慧的方式将资源最大化地利用。
损失是指转化过程中使用的总资源与为客户创造价值所必需的资源之间的差异。两者之间的差异代表了过程中发生的资源损失。这是可量化的，经济上可衡量的，同时也代表着机会。零损失理念是运营管理中的一种哲学方法。它意味着在制定目标时，不能仅用“参考值”“最佳值”或“标准值”，必须关注理论极限。
在电缆生产行业在导人TPM之前，识别材料损失的改善机会时，都采用与最佳值”或“标准值”进行比较的方法。在导入TPM之后，该行业才开始评估材料损失与理论值之间的差异，这种方法被称为“零损失分析法”。OEE也是如此，之前多数行业是将其生产线绩效水平与“可实现最佳速度”或设备供应商制定的标准速度进行比较的，只有在广泛采用OEE绩效指标之后，才用当前技术可达到的最大极限技术速度作为“理论速度”。
识别损失即是识别改善机会，挖掘提高竞争力的潜能。对运营管理者来讲，面临最糟糕的情况是，工厂不盈利，但绩效指标却很好，看不到改善机会。如果我们有能力发现这些损失，企业的繁荣就有了保障。睿智的管理者部知道，发现损失是走向卓越的基础。我们通过成本来量化损失，但其目的并不仅仅局限于降低成本，材料损失及人工或资金损失都用钱来衡量，这样就能用相同的单位来衡量不同的损失。当量化损失时，通常把成本划分成为客户创造价值的成本和不为客户创造价值的成本，但其实我们可以将不创造价值的成本分为在当前技术水平下可以消除的成本和不可以消除的成本。
损失构成
例如，用现有技术制造化学产品，原材料转化为产品的理论得率为95%。如果该过程的总转化率为87%,我们可以看到总损失为13%,其中8%可以收回，其余5%在现有的技术下不能筱消涂。
1.材料损失
材料损失可以转化为增值的部分，这对于许多公司来说是一个重大的改善机会。材料损失的产生有许多不同的原因。影响产品的材料损失可能有很多方面，如生产过程异常、质量缺陷、测试和工艺操作偏差都可能导致材料损失，且这些损失很容易识别。
材料损失
过量生产带来的损失在工厂里是不容易被识别的。实际上，这些产品在仓库里放置多年，变成过时产品后才会被报废处理。过程波动产生的损失，特别是过量使用，是一种微妙的损失，不易觉察，但可能造成很大的问题。过量使用是指销售产品的材料含量高于产品技术规格标准。例如，啤酒生产时，为了弥补设备精度的偏差而过度调整，在酒瓶中多灌人啤酒。过量使用是所有行业中普遍存在的损失，表面上看来是给终端消费者的利好，但实际上可能造成不便或风险。例如，较重的轮胎可能会导致汽车的机动性下降；飞机上的座位超过要求的重量可能造成损失，增加飞机的生命周期成本。
2.设备损失
设备损失通常通过设备综合效率(OEE)来衡量，它是由日本工厂维护协会（JIPM）引入和定义的全球性标准，用来量化生产部门在计划运行期间的能力与其设计能力相比的绩效。
以操作人员8h班次举例：操作人员早上6:00开始工作，由于设备在最大速度运行时会存在堵塞或短停等风险，所以需要慢慢提速生产，其提高到最大速度需要h左右。在上午8:00和8:40、设备有两次短停，每次完全停止生产10min。另外，上午9:30,由于生产不良产品(缺陷)，导致生产不能正常进行，上午10:40.设备发生重大故障，停止了1h。最后，在中午12:30进行产品换型，需要额外的时间设置和调整，期间不进行生产。该班次在下午2:00结束，员工下班，他们很努力工作，但车间生产的总体效率显然不高。总产出应为8h乘以设备最大产能，增值的只是绿色区域，其余都是损失。这不能怪操作人员，他们一直都在工作，但实际输出只达到预期输出的50%。
8H班次的6大损失
在这个示例中，设备损失造成了50%的产能损失，“操作人员班次”是一个虚拟场景，但损失的百分比却非虚拟，大多数行业的生产线损失占总资源的30%~60%,如图6.7所示。我在世界各地的工厂工作时注意到，许多灌装生产线最大OEE约为50%~70%,而制药公司的包装生产线OEE通常为30%-50%。在流程型行业(如化工厂)中，真实的OEE通常不超过80%,有些工厂会高一些，但总是有必要检查计算OEE的速度是否为最大理论速度，或者是否有隐藏的改善机会。在流程型行业中，固定资产昂贵，±3%的差别就可以决定企业的成败。
3、人工损失
一般来说，重点始终是对资源利用的智慧。人工损失、组织损失也是如此: 工人没有创造附加值。在制造业中，非增值活动占工作内容的70%以上。典型的问题，如长时间寻找，不符合人体工程学的工位设计和操控作业，作业工具不合适，工作场所
4、时间损失
供应链的时间损失通常占总前置期的99%。研究发现，在46个机械加工工厂中，增值时间只占1%~5%,其余都是等待时间。流动指数(前置期除以节拍)很好地反映了这一事实。然而，如果我们在节拍内测量真正的增值时间，会发现大部分时间通常花在供料、定位、移动和卸载上，真正的增值活动只在少数几个流程步骤(钻孔、镗孔等)中。事实上，增值只在加工过程中改变了物料的物理属性或外形尺寸时才会产生。
损失遍布在价值链中，会对公司绩效产生很大影响。如果将我们的观察范围扩大到整个供应链，可以看到损失无处不在，不仅仅存在于传统概念的制造环节里。损失跨越职能，普遍存在于在整个组织中。损失与资本使用回报率(ROCE)的主要组成部分紧密相关，从而显著影响公司的业绩、营业额损失，如由于索赔造成的折扣或订单损失会直接影响公司的营业额；成本损失也一样，过度的技术要求会导致材料价格过高，往往会促使采购部门购买不必要的高价材料。
另一种直接影响公司财务损失是与固定营运资本相关的损失，包括逾期应收账款造成的损失，由于行政失误导致客户不支付或大幅的延迟支付，从而导致现金流和其他系统出现问题的损失。资本占用也是一种损失。如设备和建筑物的利用不足，以及逾期的应收账款。
总之，对零损失的追求是贯穿整个组织的，也是提高ROCE（Return on capital employed）或ROI（Return on investment）长期可持续的道路。
损失和收益